Sin duda, las graves consecuencias en la economía global, producidas por la contingencia sanitaria derivada del COVID 19, se han visto reflejadas, en esencia, en una drástica reducción del efectivo circulante, con un impacto adverso, en prácticamente todos los ámbitos de la actividad humana.

Esta situación, de escasez de recursos, incide de manera directa en el comportamiento de la población, modificando la forma en la que perciben la realidad y en el cómo toman decisiones, para afrontarla, día a día. La manera en la que ahora deciden cómo usarán su dinero, también ha cambiado.

Ese cambio de comportamiento es debido a la alta carga emocional que genera el afrontar nuevos sucesos, muchos de ellos desconocidos y que conllevan a experimentar sentimientos de incertidumbre, en diversas vertientes: preocupación por la salud propia y de seres queridos, angustia por la posibilidad de morir, preocupación por no contar con ingresos suficientes o no contar con ellos del todo, angustia por la probable imposibilidad de conseguir trabajo, medio a perder el patrimonio etc.

La emoción fundamental que está detrás de estos sentimientos es, básicamente, el miedo. Este miedo es transformado por la mente en una vorágine de sentimientos cambiantes, de incertidumbre, ansiedad, angustia, enojo o indiferencia, básicamente, y muy difíciles de manejar para quien los experimenta.

En tiempos previos a la pandemia, un cliente que debía dinero se encontraba ya en un estado emocional alterado, por el hecho de tener que tomar la responsabilidad para resolver ese pendiente. Hoy, en el cliente deudor, ese estado emocional ya alterado por la deuda es afectado adversamente por lo comentado al inicio, potenciado aún más los sentimientos negativos sobre la realidad y sus circunstancias.

Esto plantea un escenario totalmente nuevo, complejo y retador, para lograr la recuperación de los adeudos, en las operaciones de cobranza, donde el problema más grave no es la falta de liquidez, pues ésta se irá resolviendo paulatinamente con la reactivación económica. El mayor reto es en realidad, el manejo adecuado de los estados emocionales del cliente para llevarlo de un pensamiento enfocado en lo emocional y centrado en el miedo, a un pensamiento lógico, objetivo y analítico que le permita razonar lo que se le transmite en la negociación para que pueda percibir las enormes ventajas de poner al corriente sus adeudos y proteger su liquidez hoy más que nunca. Una mente angustiada no puede analizar ni comprender esto.

LAS NUEVAS COMPETENCIAS EN EL ASESOR

El protagonista en la recuperación de adeudos, y que siempre ha sido quien define a través de la efectividad de su trabajo, el resultado de las estrategias es el Gestor de Cobranza.  Hoy él definirá también, si la organización puede lograr superar este reto sin precedentes en la historia, catalizando exitosamente las estrategias de recuperación, generadas en el más alto nivel.

Para lograr que las estrategias institucionales de estabilización y mejora de la recuperación logren sus objetivos, el Gestor de Cobranza debe evolucionar, para transformarse en un Asesor Profesional de Cobranza, que deje de leer guiones y pase a tomar un rol más activo en la negociación,  ofreciendo un servicio integral de asesoría experta de alto nivel, que le permita comprender la situación del cliente, manejar apropiadamente los estados emocionales que presente, para llevarlo desde la angustia probable en la que se encuentre, al terreno del pensamiento analítico, que es el lugar clave, donde podrá llevar a cabo su negociación, con amplias posibilidades de éxito.

Para ello el Asesor debe contar con conocimientos y habilidades para manejar apropiadamente los estados emocionales del cliente y los suyos propios, aplicando metodología y habilidades de comunicación acompañadas de un comportamiento empático y con enfoque real a ayudar, permitiéndole ganarse la confianza y atención del cliente, que son fundamentales, para construir una negociación potente. Hoy y en el futuro, la calidez en el trato al cliente es esencial.

La forma de transmitir esta calidez y actitud correcta al cliente es a través de nuevas habilidades de comunicación (asertividad, empatía, verbalización positiva entre otras) y técnicas de negociación basadas en neurociencias y mejores prácticas (gestión consultiva, preguntas poderosas, venta de beneficios etc.), que debe emplear el Asesor. Estas contienen elementos esenciales que permiten al cliente sentirse escuchado, comprendido, valorado y respetado, lo que promoverá, en reciprocidad al buen trato recibido, su máxima atención a lo que el Asesor le plantea, facilitándole percibir los enormes beneficios de ponerse al corriente, comprendiendo con claridad las ventajas que para él eso representa y promoviendo finalmente interesarse en pagar, llegar a un acuerdo y cumplirlo en la realidad, aún en tiempos de incertidumbre, como los que hoy vivimos.

En este sentido, la complejidad de las situaciones que presenta el cliente deudor y que deben ser afrontadas por el Asesor, hace imperativo que éste cuente también, con habilidades superiores a la media, para analizar y resolver problemas. En efecto, se requiere personal más inteligente, si tomamos como válida la definición que indica que la inteligencia es la capacidad de resolver problemas. Necesitamos personal que aplique el criterio, el sentido común y habilidades de análisis y síntesis para resolver problemas.

Necesitamos Asesores que cuenten con las competencias suficientes que les permitan resolver metodológicamente problemas de mediana complejidad, detectando las causas raíz de la situación del cliente, analizando las consecuencias, elaborando un diagnóstico certero y estableciendo las mejores hipótesis viables de solución, para cada caso, para cada cliente, permitiéndole realizar negociaciones consultivas que generen beneficios reales a la organización y fortalezcan el vínculo con el cliente. Es evidente que seguir un guion ya no es suficiente.

El Asesor debe ser hábil con el manejo de la tecnología actual y la que surja, para que la pueda adoptar y aplicar de manera natural en su trabajo diario. Debe poder trabajar en equipo, a distancia,  a través de plataformas colaborativas (Slack, Trello, Microsoft Teams etc.) que en el Teletrabajo han ido desplazando, para bien, al caótico y saturado correo electrónico, así como prácticas viciadas e improductivas, basadas en la desconfianza,  como la supervisión obsesiva y las juntas de trabajo repetitivas e ineficaces, prácticas que han sido reemplazadas por entornos digitales de trabajo colaborativo, en los que en una plataforma equiparable a una red social, pero enfocada al trabajo, todos se informan, todos contribuyen, todos promueven y el supervisor toma un rol más de administrador de la comunidad que facilita las interacciones y la disponibilidad de información y las enfoca al cumplimiento de los objetivos de recuperación. Es una nueva forma de trabajar en equipo, con importantes ventajas, pero es un hecho que se requieren personas de un nivel superior de habilidades, comprometidas, confiables, y autodirigidas.

En resumen, estas capacidades y atributos permiten contar con colaboradores competentes para enfrentar los retos del nuevo entorno y los hace confiables, para otorgarles empoderamiento, para que sean capaces de trabajar de manera autónoma, correcta y enfocada, gestionando con inteligencia y habilidad, reduciendo la necesidad y dependencia de supervisión y asesoría constante.

Personas con estos atributos y capacidades, existen hoy y ya trabajan en otras organizaciones, el reto es, en primer lugar, atraerlos a la nuestra, y, en segundo lugar, que quieran hacer cobranza.

Estos perfiles querrán trabajar para ti siempre y cuando estén convencidos de que sus valores son comunes a los de la organización y que sus propios intereses personales, podrán ser satisfechos con las funciones y puesto de trabajo que le ofreces. Las personas de estos perfiles buscan siempre algo más que un simple trabajo, buscan incorporarse y comprometerse a una causa motivadora y recompensante para ellos, que no solo represente ingreso económico sino el camino correcto para lograr sus propios objetivos de vida.

Uno de los puntos neurales que nos ayudarán a lograr ser atractivos para estos perfiles, es hacer una introspección honesta y preguntarnos qué debemos hacer en términos de reputación como empresa en nuestro medio, cómo debe ser nuestra cultura organizacional y nuestros valores, cómo debe ser el esquema de trabajo, compensación en incentivos y qué plan de desarrollo debemos crear.

La decisión de trabajar o no en una organización, no se basa casi nunca solo en la paga, es una decisión multifactorial motivada en gran medida por las emociones que genera trabajar en una empresa u otra. Hoy todos los jóvenes quieren trabajar en Google, Tesla, Amazon etc., será útil investigar y comprender por qué y seguramente descubriremos que hay algo más, que no es solo el dinero, sino que son las emociones que estas organizaciones despiertan el empleados y clientes.

La mejor forma de evaluar tu capacidad de atracción actual para el talento que hoy requieres, es que tú mismo te preguntes y te respondas objetivamente “si yo tuviera este nuevo perfil elevado ¿me gustaría trabajar en esta empresa?” Tu respuesta será, seguramente, la misma que la de los candidatos que quieres atraer y con ella podrás inferir lo que debes hacer al interior de la organización para en efecto, ser atractivo para ellos y lograr que quieran trabajar contigo.

EL RECLUTAMIENTO

Es imperativo evolucionar la forma y los métodos para hacer el reclutamiento, la selección, la capacitación y la administración del talento, que permitan en conjunto, atraer y convocar a la gente correcta, detectar las nuevas habilidades y competencias requeridas, incentivarlas y potenciarlas

Será necesario analizar si las herramientas y procedimientos actuales de evaluación de candidatos siguen siendo eficaces y tienen la capacidad de detectar certeramente los nuevos atributos que se requieren. Investigar qué y cómo lo hacen, las organizaciones que cuentan ya con estos perfiles y conocer qué tecnologías nuevas, basadas en avances científicos recientes en comportamiento humano, existen en el mercado será de máxima utilidad.

El personal que lleva a cabo las labores de reclutamiento, obligadamente debe  también evolucionar para pasar del modelo actual de “aplicador de entrevistas y exámenes psicométricos” a convertirse en un verdadero Analista de Talento, que pueda llevar a cabo entrevistas profundas, inteligentes, bien dirigidas que aporten información valiosa y que en conjunto con el análisis de los paramétricos modernos (exámenes psicométricos, de aptitudes, de habilidades, assessment etc) le permitan hacer un diagnóstico certero de las competencias y capacidades del candidato, para facilitar con ello la toma de decisiones.

EL ENTORNO HABILITADOR

Otro componente fundamental para que la estrategia de recuperación genere los resultados esperados, es que el Asesor quiera cobrar, es decir que quiera hacer su trabajo. Este aspecto tiene que ver con los valores del Asesor, sus motivadores personales y un entorno habilitador.

Los valores del Asesor y los de la institución deben alinearse de manera natural y sin forzamientos, el comportamiento del colaborador debe ser, de facto, el requerido por la institución.

Los motivos personales del Asesor deben poder ser satisfechos cabalmente, por la oferta que la empresa le hace, no solo en términos monetarios, sino como un todo, de manera que para él represente una gran ventaja trabajar por la organización, sabiendo que con su buen desempeño logrará satisfacer esos intereses personales y que son la razón primordial por la que decidirá trabajar en la organización.

El entorno habilitador, tiene que ver con ofrecer un medio ambiente propicio para el trabajo, que permita que el Asesor se pueda enfocar en llevar a cabo sus actividades sin obstáculos ni complejidades innecesarias, que le pudieran impedir lograr sus objetivos personales y con éstos los de la organización.

Este entorno comienza con una cultura organizacional que promueva y potencie los valores deseables, para que éstos generen resonancia con los valores del Asesor y que éste los pueda vivenciar y transmitir al cliente, en todas y cada una de les gestiones que realice.  No basta con tener un código de ética y comportamiento publicados. Es necesario que en la empresa realmente se vivan, en todo su entorno, esos valores.

La cultura organizacional es la que define el comportamiento del personal de la organización. Si hoy algo le preocupa sobre el comportamiento del equipo, seguramente hay algo en la cultura organizacional, que lo está promoviendo.

Para que deje ser motivo de preocupación lo que los colaboradores harán cuando no sean supervisados, por estar en teletrabajo, por ejemplo, se tiene que trabajar en fortalecer los valores institucionales y personales en todo momento, mismos que deben estar alineados de forma que se conviertan en un disuasor natural de comportamientos y prácticas indebidas.  La cultura organizacional debe ser ese marco de referencia que sustente los comportamientos correctos y deseables en los colaboradores.

Se requiere una cultura organizacional que promueva la visión de un centro de trabajo colaborativo, donde todas las áreas, son corresponsables de los logros en la recuperación y también de los fracasos.

Un ente que trabaje como un todo interdependiente, que se enfoque en proporcionar y recibir un excelente servicio al cliente interno, que asegure un compromiso auténtico de las áreas de soporte, que son las que deben facilitar recursos para que el Asesor pueda hacer su labor de cobranza: sistemas, recursos humanos, capacitación, finanzas etc. Al final la institución es un sistema, que, para poder cumplir de sus objetivos de negocio, debe asegurar que todas y cada una de sus áreas trabajen de manera sinérgica y enfocada, a cumplir la misión y visión del negocio.

Un rol clave en estas sinergias, en un entorno habilitador, incluye contar con figuras de liderazgo adecuadas y bien enfocadas.  Se requerirá de Supervisores competentes, que promuevan y faciliten el buen desempeño de los Asesores, capitalizado y enfocando el uso de las competencias de cada integrante de su equipo y promoviendo su desarrollo. El Supervisor debe transformarse en un facilitador de ejecución de procesos de negociación y formador de equipos de trabajo autodirigidos, siendo experto en habilidades de comunicación, técnicas de negociación, con amplias habilidades de liderazgo situacional, manejo y solución de conflictos, análisis y solución de problemas, priorización de actividades, administración de talento, entre otras. Un equipo de trabajo de alto desempeño requiere de un líder de alto desempeño. El Supervisor dejará de ser el que vigila a todos y el que hace reportes y se convertirá en un mentor que contribuye de manera directa y real al desarrollo de las habilidades y competencias de cada integrante de su equipo de trabajo.

LA RECOMPENSA

Como vimos un nuevo perfil del asesor implica cambios estructurales que permitan que esas nuevas competencias puedan expresarse a su máxima capacidad. Hay cambios internos a llevar cabo para que el “así se ha hecho siempre” no se convierta en un saboteador de la mejora.

Los recursos para fondear esta inversión, que tendrá garantizado el retorno, se obtendrán de los nuevos y mejores resultados que la organización obtendrá al habilitarse a sí misma para lograr mejores volúmenes de recuperación, quizá como nunca en su historia, permitiéndole superar la coyuntura actual y dejando a una empresa funcionando con operaciones modernas sólidas, perfectamente adecuadas al entorno actual y futuro, articuladas y ejecutadas por personas capaces, competentes y comprometidas.